Управление конфликтами состоит из понимания причин конфликта, выбора пути решения конфликта, применения этих способов разрешения конфликта с целью оптимизации взаимовыгодного взаимодействия. На тренинге рассматривается решение конфликтов в организации и решение семейных конфликтов.
Реальная история одного хорошего человека и успешного руководителя.
Реальность такова, что жизнедеятельность организации и коллектива и их взаимодействие не подчиняется библейским канонам, а люди далеки от идеала. Организация представляет собой сложнейший живой организм со своими уникальными законами и правилами. И как любой неидеальный организм, организация склонна к проявлению сбоев,проявляющихся, в частности, в форме не конструктивно решаемых конфликтов.
1. Мой неудачный опыт
1.1. Историческая справка
Свою трудовую деятельность я начал в организации, которой руководил мой отец. Все мое детство прошло на этом предприятии, вечерами я всегда приходил забирать отца (кто кому тогда был отцом?). Кстати, такой пример негативно повлиял на мое поведение впоследствии: для меня работа значит очень многое, и моя семья часто страдает из-за этого. Отец скоропостижно умер, когда мне было 14 лет, с этого времени моя мать «тянула» меня сама. Я с отличием закончил школу и поступил в институт по специальности, которая мне была знакома и интересна – «связь», та, по которой работал отец. К моменту окончания института мне предложили трудоустроиться на это предприятие. Здесь и начались мои «университеты». В принципе, в какой-то степени я был готов к «прохладному» приёму, однако реальность оказалась ужасающей. Смерть отца пришлась на начало 90-х – расцвет перестройки и экономических изменений. Бывшие подчиненные отца заняли высшие позиции, а после акционирования еще и получили огромные доли. Формально они даже пропагандировали свою корпоративную социальную ответственность, продолжая на протяжении 10 лет 2 раза в год устраивать «дни памяти», по существу выезды на кладбище со всеми принятыми в нашей стране процедурами за наш счет. При этом, мама работала медсестрой. А я был студентом (здесь уже заложен скрытый конфликт!).
Не знаю почему, но эти люди решили, что я должен повторить путь своего отца. Поэтому меня определили в цех, где начинал Он. При том, что на тот момент у меня было высшее образование, мне предложили самую низкую должность с минимальной зарплатой. Даже это не было проблемой, ибо в 1997 г., с работой были сложности, но это было самое консервативное подразделение, в котором не предвиделось ни морального, ни технического, ни карьерного роста. Оборудования 60-70-х годов также не оставляло надежды. Усугублялась ситуация своеобразной атмосферой коллектива и гендерным составом: 80 женщин в возрасте 20-60 лет и 6 мужчин. Причем неформальным лидером такого «интересного» коллектива была мужеподобная женщина, лесбиянка, проживающая с 2 сотрудницами из этого коллектива. Я неслучайно отметил данную особенность, так она, по-моему убеждению, изменила в корне характер этого человека. Видимо. Сказалась еще и работа в штабе ВО в подразделении связи. Её мужская составляющая, подкрепленная длительной службой породили жесткого, порой жестокого управленца, который держал всех в страхе и повиновении, которого «за глаза» называли «Михайловичем» (регидный тип конфликтного человека). Нельзя не сказать, что она обладала еще и огромным авторитетом специалиста, так что я столкнулся с неоднозначным руководителем.
Как я и говорил, к моменту моего трудоустройства большинство коллег отца либо остались на своих местах, либо значительно продвинулись по служебной лестнице. При этом каждый считал нужным компенсировать недостаток отцовского воспитания. От меня требовали (!), чтобы я носил костюмы, как отец, будучи фактически техником, пользовался дорогим парфюмом, «как отец» и т.д. В таких условиях я начал свою трудовую деятельность (навешивали роли «сына достойного отца» и «начинающего работника», что усиливало внутреннее напряжение).
С момента прихода я попытался наладить контакт со своими коллегами. Это было достаточно сложно, так как большинство ожидало прихода «барчука», заносчивого и чванного (внешняя навязанная роль, противоречила представлению о себе). Я хотел заработать себе авторитет прежде всего прекрасного специалиста, честного, отзывчивого человека. Как правило, в отечественных реалиях наиболее действенный способ слияния с коллективом, это совместные праздники и распитие алкоголя. С этим также возникала сложность, потому что алкоголь я никогда и ни в каком виде не употреблял. Все, что мне оставалось, это изучение специальности, помощь коллегам и поиск своего места в коллективе. В итоге, я выяснил, что большая часть персонала не владеет персональным компьютером и современной измерительной техникой. Поэтому я стал обучать своих коллег. Здесь начались мои первые конфликты. (Профессиональная конкуренция). Первопричиной стало, по-моему мнению, неприятие руководством инноваций. По сложившейся традиции, из 86 человек, было несколько гуру, каста избранных посвященных людей, знавших, как произвести 2-3 операции. И нимб этой святости тщательно оберегался. Мое нововведение расширяло число избранных до максимума. Несмотря на длительную подготовку и объяснения необходимости, я вынужден был заниматься эти полуподпольно. Мне думается, что руководить некомпетентными людьми, держа их в страхе, гораздо проще и привычнее. Мне запрещали изучать новое оборудование и проводить занятия с сотрудниками, ссылаясь на мою должность (хотели удержать в роли начинающего работника). Может быть, это было проявление галло-эффекта, может быть боязнь «подсиживания».
Откровенно говоря, руководство никогда не вызывало у меня трепет. Наверное, это отчасти было обусловлено моим детством. Но уже через короткое время моего пребывания в цехе, никто и не подумал бы сказать что-то о том, что я «папенькин сынок» (удалось преодолеть внутренний конфликт ролей). Однако, отношения с руководством не складывались.
Запишитесь на Тренинг "Конфликтология" тел. 303 20 60
В это время у меня начали складываться дружеские отношения с моим коллегой, назову его В. Считаю необходимым привести краткую справку о нем. В. Старше меня на 2 года. Семью, в которой он рос нельзя назвать благополучной. Отец В. очень жестокий деспотичный человек работал в строительной организации, сильно пил, избивал жену и двух детей, морально и физически унижая В., постоянно упрекал В. в несостоятельности. Несмотря на это, В. закончил с красным дипломом техникум и институт. Однако, не выдержав таких отношений в семье, фактически сбежал из дома и создал свою собственную семью с женщиной гораздо старше, имевшей собственного ребенка. Будучи строителем по специальности, В. попал на эту работу по протекции родственницы, важной городской чиновницы. На момент моего прихода, В. работал уже 1.5 года. Был на хорошем счету у руководства, считался очень грамотным исполнительным и лояльным сотрудником.
Изначально меня фактически «приставили» как молодого сотрудника, неформально назначив В. курировать меня. Необходимо отметить, что В. обладает незаурядным умом и широким кругозором и снискал себе уважение со стороны женского коллектива. Мы оба были «технарями» по складу ума и по призванию, поэтому легко нашли общий язык. Постепенно производственная дружба перешла в личную, я стал частым гостем в семье В. Впоследствии супруга В. познакомила меня с моей нынешней супругой.
В коллективе мы вели себя по-разному. Учитывая специфику организации и своего цеха, а также определенные исторические события, я не допускал никаких внерабочих отношений ни с кем, кроме В. Я категорически не принимал участия ни в корпоративных мероприятиях, ни в локальных праздниках, сопровождаемых излияниями (так трудно приобрести роль «своего парня»). В. разделял моё отношение к официальным мероприятиям, однако не пропускал ни одного застолья и временами выходил за рамки допустимых отношений (большая ролевая гибкость, не такой сильный внутренний конфликт).
Как было сказано выше, у меня часто возникали конфликты с руководством. Придя из института, я имел определенный багаж знаний и опыта в смежных сферах, поскольку увлекался радиолюбительством. Не имея практических знаний в управлении персоналом, я не мог понять старинного уклада, существовавшего на новом рабочем месте, меня повергали в ужас безразличие, закостенелость и автоматизм, бессмысленное по моему мнению повторение каких-то действий, которые можно было оптимизировать. С юношеским запалом я пытался пробиться через возведенные препоны. Впрочем, я был единственным, кто отваживался спорить с «Михалычем». Через 13 лет я понимаю, что был не всегда прав. Вступая в открытую полемику, таким образом, ставя под сомнения указания своего руководителя, не споря где-то один на один. Но на тот момент я был убежден в своей правоте. Я бы охарактеризовал наши конфликты как предметные вертикальные кумулятивные открытые и частые. Впрочем, последствия были конструктивные. Конечно, меня наказывали каким-нибудь повинностями, но по-своему она стала меня уважать (стала называть по имени и отчеству и на «Вы», что было практически уникальным явлением), официально в обязательном порядке были внедрены мои курсы «компьютерной грамотности», которые посещала сама руководительница.
Поскольку для меня очень важным фактором является интерес в работе и ее нужность, я постоянно искал альтернативную работу: мне попались 2 варианта в других организациях, но под управлением той же головной организации, однако мне было отказано по причине того, что «мой отец работал в моем цехе и я должен быть там же» (роль «хорошего сына»). Так решили бывшие подчиненные и коллеги отца. К счастью, однокурсники пригласили меня в новую, только что созданную компанию.Придя на новое место работы, я был счастлив, наконец, очутившись в живой среде и сразу подумал о том, чтобы позвать своего друга В. Долгое время не было вакансий, потом В. был «забракован» техническим директором. В итоге после долгих уговоров и личного поручительства я смог пригласить В. на новое место. Это заняло около года. В. приняли в другое подразделение и он окунулся в работу.
Начало и развитие внешнего конфликта
Однако, по прошествии года, на повышение пошел начальник В., и мне предложили его место. Так В. оказался моим подчиненным. (поменялись ролями). С этого момента началась новая история деградации отношений. С того времени прошло уже 9 лет и 3 года, как я не работаю в той компании, но для меня в той ситуации осталось множество вопросов, на которые я хотел бы попытаться дать ответ, используя знания, почерпнутые из настоящего курса.
С первого дня моего водворения на новом месте я стал ощущать нарастающее раздражение В. Это проявлялось в форме колких шуток в мой адрес, замечу, шуток не только производственного, но и личного плана, демонстративных сожалений относительно того, что именно меня перевели на эту должность (он смену ролей принять не мог). Далее В. стал отказываться исполнять данные распоряжения, либо стал сам определять для себя первостепенность и состав заданий. Возник и стал нарастать затяжной вертикальный смещенный межличностный конфликт. Полагаю, что начальным импульсом послужил внутриличностный конфликт В., который не смог смириться с тем, что человек младше его, и как я думаю, он считал менее достойный, может менее опытный, может стоять выше его. То есть причиной стало уязвленное самолюбие. Так и проявилось смещение. Формально претензий не высказывалось, то есть не было предмета, по которому можно было бы прийти к компромиссу. Но была агрессия, злоба. В дальнейшем, любое мое действие, указание подвергалось осмеянию. Удивительно при этом то, что он продолжал заискивать перед моим предшественником - сыном друга Генерального директора, который не захотел забрать В. в новый отдел. Кстати, мне кажется важным указать, что нашим местом работы стала государственная структура, связанная с РЖД. Данное замечание даёт представление об особенностях корпоративной культуры, превозносящей авторитет чванства, где непременным атрибутом руководителя являются костюм, чернильная ручка с золотым пером и дорогой мобильный. К сожалению, тогда у меня не было ни достаточно опыта, ни хорошего советчика.
Очевидно, мне необходимо было либо добиться увольнения В., либо перевода в любое другое подразделение, либо добиться для него аналогичной должности. Однако я свято продолжал верить в дружбу и «проглатывал» унижения, сдерживаемый морально-этическими представлениями о дружбе (внутренний конфликт роли «друга» и «начальника»). Я многократно указывал В. на недопустимость подобного поведения, особенно в присутствии сотрудников. Я чувствовал, что атмосфера на глазах разлагается.
Отношения с другими сотрудниками были у В. так же напряженные: гиперэмоциональность, возбудимость, постоянное использование непечатных слов затрудняли корпоративное взаимодействие (возможно демонстративный тип конфликтного человека).
Запишитесь на Тренинг "Конфликтология" тел. 303 20 60
Ситуация вышла из под моего контроля. Примерно в это время вернулся ранее уволившийся сотрудник Ю., очень добрый и порядочный человек, который стал моим руководителем, для чего мое подразделение было преобразовано в службу. Однако, будучи прекрасным человеком, Ю., в сущности, также как и я оказался слабым управленцем. Он отдал В. новое направление, фактически усугубив проблему. Складывалась ситуация, при которой существовала служба из одного отдела, при этом В. предпочел подчиняться Ю., с которым уже работал. Фактически все наше взаимодействие начало осуществляться через Ю., что привело к тому, что В. окончательно уверовал в свою исключительность и безнаказанности. При этом он активно заискивал перед Ю., регулярно приглашая на какие-то пивные вечеринки, делая какие-то подношения. Так продолжалось до смены руководства, после которой пришла полностью железнодорожная команда во главе с авторитарным заместителем генерального директора, сменившая практически весь состав руководителей. Ю. был выдавлен из компании, так как не сработался с железнодорожным боссом, на его место был приглашен железнодорожный функционер. Характерной особенностью членов команды является пугающий непрофессионализм и абсолютная слепая преданность, зиждившаяся на ранее оказанных личных услугах. Эта команда переходила из фирмы в фирму в полном составе. Новый назначенец, опытный в подковерных интригах неожиданно поддержал меня, жестко осадив В., расставив все по местам, при этом повысив меня и пообещав повышение В. В. неожиданно стал более корректным и началась повторение истории с подхалимством, на этот раз с новым начальником: заздравные тосты, подношения, вечеринки. Однако сменив тактику, стратегию сохранил - стал утаивать оперативную информацию, саботировать, преподнося это как мою некомпетентность и провозглашая свою уникальность и незаменимость. (принятие на себя такой роли, не соответствовало моим представлениям о себе). Неудивительно, что отчасти это сработало, его стал приглашать к себе непосредственно Технический директор, минуя 2 «головы». К сожалению, Ю. это поздно понял и признал. Любые указания комментировались язвительными выпадами, все просьбы сопровождались истерическими криками. С остальными сотрудниками В. был так же несдержан и груб, в лексиконе постоянно использовал бранные слова. Но теперь, даже средства демотивации были не доступны, поскольку, заручившись поддержкой более высокого руководства, В. стал фактически неуязвим. Я очень тяжело воспринимал такую ситуацию, ибо такой конфликт вызвал и мою нервозность, кроме того, все это негативным образом сказалось и на моей карьере. В организации, где в почете авторитаризм и «ручное управление» у меня был закрыт путь к вершинами. Не сумев «приструнить» своего подчиненного, я автоматически становился «не созревшим управленцем, которому еще надо подучиться». Кроме того, я так и не стал посещать корпоративные гулянки, необходимые для продвижения по службе. Надо мной менялись железнодорожные назначенцы, быстро уходя на повышение, поскольку у меня было самое сильное и работоспособное подразделение. Некоторые даже не успевали войти в курс дела.
У меня наступало состояние, которое я для себя называл «День сурка»: каждый следующий день практически не отличался от предыдущего. Мне казалось, что я знал, все, что собирался сказать любой из моих собеседников. Выработалось своеобразное чувство предвидения событий. В итоге, проработав 8 лет с момента основания компании, я покинул ее. Я сменил место работы, город.
Выводы, которые я сделал:
- Опасно смешивать личные отношения с профессиональными, это приводит к конфликту ролей.
- Стоит взвешивать, насколько правильно вступать в открытый конфликт с руководством или стоит поискать другие пути добиваться своей цели.
- Надо проявлять гибкость в ролевом поведении на столько насколько это возможно без нарушения внутренних этических норм.
- Нужно продолжать исследовать себя и других людей. Чаще задумываться: а какова моя роль в конфликте? А как я мог еще эффективнее справиться с конфликтом?
Ныне я занимаю должность руководителя в небольшой московской компании. Здесь я тоже сталкиваюсь с различными проявлениями конфликтов, ранее мне незнакомыми. Например, мне даже пришлось уволить сотрудника, который злоупотреблял спиртным. Однако теперь я стал изучать литературу по управлению сотрудниками и пытаюсь применять знания на практике.
P.S. Со своим коллегой В. я не общался за последние 3 года. Насколько мне известно, недавно он уволился. За 3 года ему удалось правдами и неправдами «выбить» себе несколько человек в подчинение. Он стал активно посещать корпоративные мероприятия, щедро поднимая тосты. Коллеги по компании минимизировали общение с ним, хотя он стал спокойнее и его истерики стали происходить чуть реже. Очевидно, что он так и не смог подняться выше, удовлетворив свои амбиции, а вынужден был уйти, осознав ограниченность свих возможностей там на несколько лет позже.
Вы хотите освоить управление конфликтами, понять причины конфликтов, которые Вас окружают, научиться эффективно выбирать пути решения конфликта, применяя эти способы разрешения конфликта с целью повысить свое влияние в коллективе или семье? На тренинге КОНФЛИКТОЛОГИЯ вы узнаете пути решения конфликтов в организации и способы решения семейных конфликтов.
Запишитесь на тренинг "Конфликтология":
Телефон: 303 20 60
Похожие тренинги:
Читайте также:
Прочитайте о консультациях Ященко С.А.
Узнайте направления работы Ященко С.А.
Посмотрите сертификаты Ященко С.А.
С чем работает Светлана Ященко: 