Конфликт: причины, управление и эффективные способы решения

Управление конфликтами начинается с понимания причин конфликта, выбора оптимального пути его разрешения и применения этих способов с целью выстраивания взаимовыгодного взаимодействия. На тренинге рассматриваются конфликты в организации, а также способы решения семейных конфликтов.

Свою трудовую деятельность я начал в организации, которой руководил мой отец. Всё моё детство прошло на этом предприятии: вечерами я всегда приходил забирать отца (кто кому тогда был отцом?). Кстати, такой пример негативно повлиял на моё поведение впоследствии: для меня работа значит очень многое, и моя семья часто страдает из‑за этого.

Отец скоропостижно умер, когда мне было 14 лет. С этого времени моя мать «тянула» меня сама. Я с отличием закончил школу и поступил в институт по специальности, которая мне была знакома и интересна, — «связь», той, по которой работал отец. К моменту окончания института мне предложили трудоустроиться на это предприятие. Здесь и начались мои «университеты».
В принципе, в какой‑то степени я был готов к "прохладному" приёму, однако реальность оказалась ужасающей. Смерть отца пришлась на начало 90‑х — расцвет перестройки и экономических изменений. Бывшие подчинённые отца заняли высшие позиции, а после акционирования ещё и получили огромные доли.

Формально они даже пропагандировали свою корпоративную социальную ответственность, продолжая на протяжении 10 лет два раза в год устраивать «дни памяти" — по существу, выезды на кладбище со всеми принятыми в нашей стране процедурами за наш счёт. При этом мама работала медсестрой, а я был студентом (здесь уже заложен скрытый конфликт!).
Не знаю почему, но эти люди решили, что я должен повторить путь своего отца. Поэтому меня определили в цех, где начинал он. При том что на тот момент у меня было высшее образование, мне предложили самую низкую должность с минимальной зарплатой. Даже это не было проблемой, ибо в 1997 г. с работой были сложности. Но это было самое консервативное подразделение, в котором не предвиделось ни морального, ни технического, ни карьерного роста. Оборудование 60−70‑х годов также не оставляло надежды.

Усугублялась ситуация своеобразной атмосферой коллектива и гендерным составом: 80 женщин в возрасте 20−60 лет и 6 мужчин. Причём неформальным лидером такого «интересного» коллектива была мужеподобная женщина, лесбиянка, проживающая с двумя сотрудницами из этого коллектива. Я неслучайно отметил данную особенность, так как она, по моему убеждению, изменила в корне характер этого человека. Видимо, сказалась ещё и работа в штабе ВО в подразделении связи. Её мужская составляющая, подкреплённая длительной службой, породила жёсткого, порой жестокого управленца, который держал всех в страхе и повиновении. Его «за глаза» называли «Михайловичем» (ригидный тип конфликтного человека). Нельзя не сказать, что она обладала ещё и огромным авторитетом специалиста, так что я столкнулся с неоднозначным руководителем.

Как я и говорил, к моменту моего трудоустройства большинство коллег отца либо остались на своих местах, либо значительно продвинулись по служебной лестнице. При этом каждый считал нужным компенсировать недостаток отцовского воспитания. От меня требовали (!), чтобы я носил костюмы, как отец, будучи фактически техником, пользовался дорогим парфюмом, «как отец», и т. д. В таких условиях я начал свою трудовую деятельность (навешивали роли «сына достойного отца» и "начинающего работника", что усиливало внутреннее напряжение).
С момента прихода я попытался наладить контакт со своими коллегами. Это было достаточно сложно, так как большинство ожидало прихода «барчука», заносчивого и чванного (внешняя навязанная роль противоречила представлению о себе). Я хотел заработать себе авторитет прежде всего как прекрасного специалиста, честного, отзывчивого человека.

Как правило, в отечественных реалиях наиболее действенный способ слияния с коллективом — совместные праздники и распитие алкоголя. С этим также возникала сложность, потому что алкоголь я никогда и ни в каком виде не употреблял. Всё, что мне оставалось, — изучение специальности, помощь коллегам и поиск своего места в коллективе.

В итоге я выяснил, что большая часть персонала не владеет персональным компьютером и современной измерительной техникой. Поэтому я стал обучать своих коллег. Здесь начались мои первые конфликты (профессиональная конкуренция).

Первопричиной стало, по моему мнению, неприятие руководством инноваций. По сложившейся традиции из 86 человек было несколько гуру — каста избранных, посвящённых людей, знавших, как произвести 2−3 операции. И нимб этой святости тщательно оберегался. Моё нововведение расширяло число избранных до максимума. Несмотря на длительную подготовку и объяснения необходимости, я вынужден был заниматься этим полуподпольно.

Мне думается, что руководить некомпетентными людьми, держа их в страхе, гораздо проще и привычнее. Мне запрещали изучать новое оборудование и проводить занятия с сотрудниками, ссылаясь на мою должность (хотели удержать в роли начинающего работника). Может быть, это было проявление гало‑эффекта, может быть, боязнь «подсиживания».

Откровенно говоря, руководство никогда не вызывало у меня трепета. Наверное, это отчасти было обусловлено моим детством. Но уже через короткое время моего пребывания в цехе никто и не подумал бы сказать что‑то о том, что я "папенькин сынок" (удалось преодолеть внутренний конфликт ролей). Однако отношения с руководством не складывались.

В это время у меня начали складываться дружеские отношения с моим коллегой — назову его В. Считаю необходимым привести краткую справку о нём. В. старше меня на 2 года. Семью, в которой он рос, нельзя назвать благополучной. Отец В. — очень жестокий, деспотичный человек — работал в строительной организации, сильно пил, избивал жену и двух детей, морально и физически унижал В., постоянно упрекал его в несостоятельности.
Несмотря на это, В. закончил с красным дипломом техникум и институт. Однако, не выдержав таких отношений в семье, фактически сбежал из дома и создал свою собственную семью с женщиной гораздо старше, имевшей собственного ребёнка. Будучи строителем по специальности, В. попал на эту работу по протекции родственницы — важной городской чиновницы. На момент моего прихода В. работал уже 1,5 года. Был на хорошем счету у руководства, считался очень грамотным, исполнительным и лояльным сотрудником.
Изначально меня фактически «приставили» как молодого сотрудника, неформально назначив В. курировать меня. Необходимо отметить, что В. обладает незаурядным умом и широким кругозором и снискал себе уважение со стороны женского коллектива. Мы оба были «технарями» по складу ума и по призванию, поэтому легко нашли общий язык. Постепенно производственная дружба перешла в личную: я стал частым гостем в семье В. Впоследствии супруга В. познакомила меня с моей нынешней супругой.

В коллективе мы вели себя по‑разному. Учитывая специфику организации и своего цеха, а также определённые исторические события, я не допускал никаких внерабочих отношений ни с кем, кроме В. Я категорически не принимал участия ни в корпоративных мероприятиях, ни в локальных праздниках, сопровождаемых излишествами (так трудно приобрести роль «своего парня»). В. разделял моё отношение к официальным мероприятиям, однако не пропускал ни одного застолья и временами выходил за рамки допустимых отношений (большая ролевая гибкость, не такой сильный внутренний конфликт).

Как было сказано выше, у меня часто возникали конфликты с руководством. Придя из института, я имел определённый багаж знаний и опыта в смежных сферах, поскольку увлекался радиолюбительством. Не имея практических знаний в управлении персоналом, я не мог понять старинного уклада, существовавшего на новом рабочем месте. Меня повергали в ужас безразличие, закостенелость и автоматизм, бессмысленное, по моему мнению, повторение каких‑то действий, которые можно было оптимизировать.

С юношеским запалом я пытался пробиться через возведённые препоны. Впрочем, я был единственным, кто отваживался спорить с "Михалычем". Через 13 лет я понимаю, что был не всегда прав. Вступая в открытую полемику, я ставил под сомнение указания своего руководителя, не споря где‑то один на один. Но на тот момент я был убеждён в своей правоте.

Я бы охарактеризовал наши конфликты как предметные, вертикальные, кумулятивные, открытые и частые. Впрочем, последствия были конструктивные. Конечно, меня наказывали какими‑нибудь повинностями, но по‑своему она стала меня уважать (стала называть по имени и отчеству и на "вы", что было практически уникальным явлением). Официально, в обязательном порядке, были внедрены мои курсы «компьютерной грамотности», которые посещала сама руководительница.

Поскольку для меня очень важным фактором является интерес в работе и её нужность, я постоянно искал альтернативную работу. Мне попались 2 варианта в других организациях, но под управлением той же головной организации. Однако мне было отказано по причине того, что «мой отец работал в моём цехе, и я должен быть там же» (роль «хорошего сына»). Так решили бывшие подчинённые и коллеги отца. К счастью, однокурсники пригласили меня в новую, только что созданную компанию. Придя на новое место работы, я был счастлив, наконец, очутившись в живой среде и сразу подумал о том, чтобы позвать своего друга В. Долгое время не было вакансий, потом В. был «забракован» техническим директором. В итоге после долгих уговоров и личного поручительства я смог пригласить В. на новое место. Это заняло около года. В. приняли в другое подразделение и он окунулся в работу.

Начало и развитие внешнего конфликта
Однако по прошествии года на повышение пошёл начальник В., и мне предложили его место. Так В. оказался моим подчинённым (мы поменялись ролями). С этого момента началась новая история деградации отношений. С того времени прошло уже 9 лет, и 3 года, как я не работаю в той компании. Но для меня в той ситуации осталось множество вопросов, на которые я хотел бы попытаться дать ответ, используя знания, почерпнутые из настоящего курса.

С первого дня моего водворения на новом месте я стал ощущать нарастающее раздражение В. Это проявлялось в форме колких шуток в мой адрес — замечу, шуток не только производственного, но и личного плана, — а также демонстративных сожалений относительно того, что именно меня перевели на эту должность (он не мог принять смену ролей). Далее В. стал отказываться исполнять данные распоряжения либо сам определять для себя первостепенность и состав заданий. Возник и стал нарастать затяжной вертикальный смещённый межличностный конфликт.

Полагаю, что начальным импульсом послужил внутриличностный конфликт В., который не смог смириться с тем, что человек младше его — и, как я думаю, менее достойный или менее опытный — может стоять выше него. То есть причиной стало уязвлённое самолюбие. Так и проявилось смещение. Формально претензий не высказывалось: не было предмета, по которому можно было бы прийти к компромиссу. Но была агрессия, злоба. В дальнейшем любое моё действие или указание подвергалось осмеянию.

Удивительно при этом то, что он продолжал заискивать перед моим предшественником — сыном друга генерального директора, который не захотел забрать В. в новый отдел. Кстати, мне кажется важным указать, что нашим местом работы стала государственная структура, связанная с РЖД. Данное замечание даёт представление об особенностях корпоративной культуры, превозносящей авторитет чванства, где непременным атрибутом руководителя являются костюм, чернильная ручка с золотым пером и дорогой мобильный телефон.

К сожалению, тогда у меня не было ни достаточного опыта, ни хорошего советчика.
Очевидно, мне необходимо было либо добиться увольнения В., либо перевода в любое другое подразделение, либо добиться для него аналогичной должности. Однако я свято продолжал верить в дружбу и «проглатывал» унижения, сдерживаемый морально‑этическими представлениями о дружбе (внутренний конфликт роли «друга» и «начальника»). Я многократно указывал В. на недопустимость подобного поведения, особенно в присутствии сотрудников. Я чувствовал, что атмосфера на глазах разлагается.
Отношения с другими сотрудниками у В. были также напряжённые: гиперэмоциональность, возбудимость, постоянное использование непечатных слов затрудняли корпоративное взаимодействие (возможно, это демонстративный тип конфликтного человека).

Ситуация вышла из‑под моего контроля. Примерно в это время вернулся ранее уволившийся сотрудник Ю. — очень добрый и порядочный человек, который стал моим руководителем, для чего моё подразделение было преобразовано в службу. Однако, будучи прекрасным человеком, Ю., в сущности, так же, как и я, оказался слабым управленцем. Он отдал В. новое направление, фактически усугубив проблему.

Складывалась ситуация, при которой существовала служба из одного отдела, при этом В. предпочёл подчиняться Ю., с которым уже работал. Фактически всё наше взаимодействие начало осуществляться через Ю., что привело к тому, что В. окончательно уверовал в свою исключительность и безнаказанность. При этом он активно заискивал перед Ю., регулярно приглашая на какие‑то пивные вечеринки и делая какие‑то подношения.

Так продолжалось до смены руководства, после которой пришла полностью железнодорожная команда во главе с авторитарным заместителем генерального директора, сменившая практически весь состав руководителей. Ю. был выдавлен из компании, так как не сработался с железнодорожным боссом; на его место был приглашён железнодорожный функционер.
Характерной особенностью членов команды был пугающий непрофессионализм и абсолютная слепая преданность, зиждившаяся на ранее оказанных личных услугах. Эта команда переходила из фирмы в фирму в полном составе.

Новый назначенец, опытный в подковерных интригах, неожиданно поддержал меня, жёстко осадив В. и расставив всё по местам, при этом повысив меня и пообещав повышение В. В. неожиданно стал более корректным, и началось повторение истории с подхалимством — на этот раз с новым начальником: заздравные тосты, подношения, вечеринки.
Однако, сменив тактику, стратегию он сохранил: стал утаивать оперативную информацию, саботировать, преподнося это как мою некомпетентность и провозглашая свою уникальность и незаменимость (принятие на себя такой роли не соответствовало моим представлениям о себе). Неудивительно, что отчасти это сработало: его стал приглашать к себе непосредственно технический директор, минуя двух «головы». К сожалению, Ю. это поздно понял и признал.
Любые указания комментировались язвительными выпадами, все просьбы сопровождались истерическими криками. С остальными сотрудниками В. был так же несдержан и груб, в лексиконе постоянно использовал бранные слова. Но теперь даже средства демотивации были недоступны, поскольку, заручившись поддержкой более высокого руководства, В. стал фактически неуязвим.

Я очень тяжело воспринимал такую ситуацию, ибо такой конфликт вызвал и мою нервозность; кроме того, всё это негативным образом сказалось и на моей карьере. В организации, где в почёте авторитаризм и «ручное управление», у меня был закрыт путь к вершинам. Не сумев «приструнить» своего подчинённого, я автоматически становился «не созревшим управленцем, которому ещё надо подучиться». Кроме того, я так и не стал посещать корпоративные гулянки, необходимые для продвижения по службе.

Надо мной менялись железнодорожные назначенцы, быстро уходя на повышение, поскольку у меня было самое сильное и работоспособное подразделение. Некоторые даже не успевали войти в курс дела.

У меня наступало состояние, которое я для себя называл «днём сурка»: каждый следующий день практически не отличался от предыдущего. Мне казалось, что я знал всё, что собирался сказать любой из моих собеседников. Выработалось своеобразное чувство предвидения событий.

В итоге, проработав 8 лет с момента основания компании, я покинул её. Я сменил место работы и город.

• Опасно смешивать личные отношения с профессиональными — это приводит к конфликту ролей.
• Стоит взвешивать, насколько правильно вступать в открытый конфликт с руководством, или поискать другие пути достижения своей цели.
• Надо проявлять гибкость в ролевом поведении — настолько, насколько это возможно без нарушения внутренних этических норм.
• Нужно продолжать исследовать себя и других людей. Чаще задумываться: какова моя роль в конфликте? Как я мог бы ещё эффективнее справиться с конфликтом?

Сейчас я занимаю должность руководителя в небольшой московской компании. Здесь я тоже сталкиваюсь с различными проявлениями конфликтов, ранее мне незнакомыми. Например, мне даже пришлось уволить сотрудника, который злоупотреблял спиртным. Однако теперь я изучаю литературу по управлению сотрудниками и пытаюсь применять знания на практике.

P. S. Со своим коллегой В. я не общался последние три года. Насколько мне известно, недавно он уволился. За три года ему удалось правдами и неправдами «выбить» себе несколько человек в подчинение. Он стал активно посещать корпоративные мероприятия, щедро поднимая тосты. Коллеги по компании минимизировали общение с ним, хотя он стал спокойнее, и его истерики стали происходить чуть реже. Очевидно, что он так и не смог подняться выше, удовлетворив свои амбиции, а вынужден был уйти, осознав ограниченность своих возможностей, — причём на несколько лет позже.